目標管理再檢視與再省思

目標管理並不是最新的管理技術,我國實施此一制度已經超過半世紀,無論是政府機關、國營事業、企業機構、非營利組織、學校、醫院、人民團體,對目標管理若非耳熟能詳,也都時有所聞。許多組織拜目標管理之賜,以及管理當局重視的加持,不僅長久務實執行,而且成為組織文化的一部分,年年達成目標,屢創輝煌佳績,使組織立於不敗之地。有些組織實施好多次,可惜都是三心兩意,虎頭蛇尾,視目標管理為一種流行產物,只是蜻蜓點水般的趕流行,沒有落實執行,當然也就無緣品嚐目標管理的成果了。

主管最重要的職責莫過於管人、管事、管目標,目標管理正好可以涵蓋這三項職責。目標管理又稱為重點管理、成果管理或例外管理,主張把當前最重要的少數幾個目標提出來特別管理。目標管理無須應用高深學問與技術,重點在於落實執行,大規模企業與小型公司都可以一體適用,各階層管理人都可以應用自如。

從管理的角度言,沒有任何其他事比達成目標更重要、更快樂。

正當目標管理逐漸被淡忘之際,再來檢視及審視其真諦,別有一番意義。我們不盡要問這麼簡易可行的管理制度為何常被視為流行產物,許多組織因為落實目標管理而立於不敗之地,為何有些公司做做停停,忽視此一制度的貢獻與價值。要讓目標管理在組織內發酵,再創輝煌佳績,建議檢視及落實下列工作。

1.高階層的投入與決心

高階層主管的關心與支持,影響管理工作的成敗至深且巨,目標管理也不例外。

其實光靠關心與支持還不夠,除了建立制度,形成文化,落實執行之外,高階層主管必須融會貫通目標管理的真諦,用心投入,以身作則,展現決心,審視目標,追蹤成果,讓所有部屬都強烈感受到主管的親合力與意志力,進而群起效尤,共同為達成目標而努力。

新古典管理學派的代表人物之一,曾在美國AT&T公司服務長達40年的管理思想家查斯特‧巴納德(Chester Barnard),早在1938年就提出民主觀點相當濃厚的「職權接受論」,認為管理者之所以享有職務上的權力,乃源自部屬的接受,於是「接受權」成為管理者權力的第七個來源。

2.正確理解與自我管理

受到這種新思維的影響,現代組織設計在觀念上已經有大幅度的改變,認為組織圖應該倒過來畫,把顧客(人民)擺在最高位置,具有「顧客之所欲,長存在我心」的意義,而把管理者放在最下方,有效扮演支持者、協助者的角色。

目標管理主張尊重個人,力行以「人」為中心的管理哲學,從Y理論的觀點看待人性的本質,激發人們自動自發的本能,鼓勵人人自我管理,在工作舞台上做最精彩的演出,為個人與組織做最大的貢獻。要讓全員理解目標管理的原理與精神,需要給予適當的教育與訓練及參與的機會。

要激起及養成部屬自我管理的習慣,需要營造積極進取的組織氣候,輔之以激勵措施,讓全員「知其然,亦知其所以然」,勇於承擔責任,樂於挑戰目標。

3.目標設定要領與期許

目標管理主張尊重個人的第一個例證是自行設定目標,上級主管透過目標會談機制與部屬溝通,適時給予指導、鼓勵與支援,然後確定務實可行目標方案。

良好目標需要符合四個要件:有可能達成、具有挑戰性、可具體衡量、有明確期間。

無論是哪一階層的管理人,都必須務實設定良好目標,有可能達成的目標才會激發工作動機與熱誠,使工作更有意義與價值;具有挑戰性的目標才能有效引發進步與發展的動力,使個人充滿信心與活力;可以具體衡量的目標才會凝聚焦點,才知道要做些什麼及做到什麼程度,才不會模糊焦點,才不會各說各話;有明確的執行期間才會喚起時間價值的概念,養成按時達陣的好習慣,進而破除「過一天,算一天」的惰性心態。

目標管理所設定的必須是當前最重要的目標,根據80/20原理,只要達成這些重點目標,就可以掌握整體績效的十之八九了,其餘的次要目標或例行性工作當然還是要按計畫落實執行,才不致於產生顧此失彼的混亂現象。

目標由管理人自行設定及發表(口頭或書面),所展現的是個人的承諾、意志與決心,帶有「一言既出,駟馬難追」的激勵作用,每一位管理人都會將所設定的目標視為對自己的期許,因此也都會想盡辦法,努力實現。

4.執行過程與展現創意

目標管理主張尊重個人的第二個例證是執行過程中充分授權,讓管理人享有展現創意的機會與空間。

最瞭解目標方案內容的人就是目標設定人,在執行目標方案過程中可以盡情發揮自己的理想與抱負,按照自己的創意執行之,適時主動提出中間報告,無須「墨守」過去的「成規」,而且經常要有「山不轉路轉」的靈活思維,努力實踐。美國3M公司鼓勵員工要有冒險精神,認為只要不致於造成公司重大損失,都應該鼓勵嘗試。

5.績效評估與檢討要領

目標管理主張尊重個人的第三個例證是自我評估績效,也就是務實的為自己打分數。

根據目標難易程度,個人投入的心力與貢獻,審視執行過程所遭遇到的各種情況,誠實而適切的評估執行績效。

評估績效也是一門學問,重點是在尋求務實可行的改進方法,而不是要為沒有達成目標找冠冕堂皇的理由。不只是在檢討有無達成目標,而是要深入探索未能達成目標的真正原因,並且提出務實可行的改進對策,做為知識管理及下次設定目標的參考,絕對不是單純下修目標了事。

即使績效超越當初所設定的目標水準,也要務實檢討為何超越目標,到底是外界環境使然,或個人確實有超水準的演出,或當時設定的目標偏低,檢討結果都是下次設定目標時的重要參考資訊,盲目加碼絕對不是最好的辦法。

6.適時激勵與再創佳績

目標不僅是評估績效的重要基準,也是激勵的一股動力與來源,主管人員必須深諳激勵原理,在審核目標及評估績效時,在目標發表會及成果檢討會上,都是公開激勵士氣的良好時機,無論是口頭或書面鼓勵,通常都會收到意想不到的激勵效果。受到激勵的部屬,工作滿意度比較高,通常都會加倍努力,樂意挑戰更艱難的目標,勇於再創更輝煌的績效。

主管人員常因為工作繁忙而忽略目標管理的重要性與價值,其實愈是忙碌的時候,愈需要掌握正確方向與重要目標;職位愈高的主管,愈需要透過他人的努力來達成目標。

沒有目標必會迷失方向,沒有落實管理必會落伍,務實執行目標管理,有助於掌握正確方向,確保實現重點目標,避免陷入「忙、茫、盲」的失敗管理深淵。

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