決策障礙與改善技術

制定決策是指從多種備選方案中，選擇一種最可行方案，據以實施的管理行為，也是經理人最重要的職責。各階層經理人的權責雖然不盡相同，但是制定決策的模式則相當一致，高階層經理人的決策帶有策略意義，影響層面既廣泛且深遠，常以策略性決策稱之。

面對決策常抱持戰戰兢兢的心情，則是人之常情，也是司空見慣的事。隨著決策重要性之不同，以及受限於有限理性與時間壓力，經理人的決策行為也各異其趣，有擅長直覺決策者，有偏向理性決策者，有喜好風險傾向者，有屈就於政治因素者，不一而足。

雖說決策的影響層面既廣泛且深遠，但是人們的知識與能力有限，卻是不爭的事實，經理人也不例外，於是制定決策時常有藉助經驗法則的現象。

經驗誠可貴，決策價更高，美中不足的是其中難免參雜某種程度的認知偏見，無形中構成良好決策的諸多障礙。

經理人審慎剖析決策障礙的來源及其影響，進而探索改善之道，有助於提高決策品質，締造滿意績效。

決策障礙

藉助經驗法則做為制定決策的準據，雖然創有可圈可點的貢獻，但是常常會一再出現相同錯誤的系統性誤差，影響決策品質，莫此為甚。決策障礙主要肇因於下列來源。

1.先入為主。經理人累積多年的管理經驗，加上歷練無數的專業涵養與可貴的直覺素養，所制定的決策雖然創有滿意的結果，但是不見得屢見不爽，無往不利。

經營環境瞬息萬變，時空背景大不相同，經理人單憑個人的主觀判斷制定決策，常會出現時不我與的差錯，以先入為主的假設做為制定決策的依據，這是決策障礙最常見的來源。

先入為主的障礙常會伴隨著錯誤的堅持，造成既知錯誤卻礙於情面，演變成難以回頭的局面。

經理人以先入為主的信念制定決策之後，通常會本著負責任的態度，努力尋求和先入為主信念相吻合的資訊，試圖說服自己繼續支持所做的決策，此時的堅持往往忽略和先入為主信念相左但卻極其重要的資訊，致使錯誤決策愈陷愈深的後果。

曾經有一位高階層主管因為喜歡喝咖啡，基於位高權重，一言九鼎效應，單憑個人喜好決定開發麝香咖啡新產品，事後證實此一決策錯誤，開始怨天尤人，感嘆時不我與。

2.擴大承諾。高階層經理人擴大承諾，造成無可彌補的損失，也是常見的決策障礙。

經理人制定決策支持某一項計畫，承諾提供所需資源，事後即使計畫窒礙難行，甚至瀕臨失敗邊緣，基於誠信原則，以及展現經理人的權威，死不認錯，仍然承諾繼續提供資源，致使決策陷入無底洞的窘境。

例如經理人決定一項投資案，事後證實是一項不明智的抉擇，成功機會渺茫，為了堅守負責態度，主張繼續投入資源，寄望奇蹟出現。

3.簡單推論。經理人以簡單類比推論取代科學的邏輯分析，做為制定決策的依據，造成有如以管窺天的錯誤與偏見，這是非常危險的決策行為，也是實務上常見的決策障礙。

例如以簡單的類比推論發現A是影響B的因素之一，而B又是影響C的一項因素，所以就認定A是影響C的因素，以這種狹隘的推論制定決策，很可能造成經營上的大災難。

管理議題常牽涉許多因素，時空環境動態變化，市場競爭日趨激烈，錯綜複雜，互為因果，很難用簡單的推理來詮釋。

4.不具代表性。經理人的決策必須植基於精準而堅實的數據，愈是重要的決策，愈需要根據高可信度的資訊，高可信度的資訊來自具有高度代表性的樣本，這是最簡單的統計法則。

經理人受限於有限理性，時間緊迫，以及取得資訊不易之苦，常常便宜行事，不是簡單觀察若干個別事件，倉促歸納出一般通則，就是以不具代表性的樣本數據制定決策，這種決策偏差勢必會嚴重影響企業經營。

5.控制的幻覺。控制慾是經理人追求權力的重要表徵，也是經理人展現經營企圖與管理長才的重要指標，控制慾強弱和經營績效優劣有密切關係，但是過熱的控制慾會誤以為凡事都在掌控之中的幻覺。

經理人面對決策時常有高估對經營變數及競爭局勢控制能力的傾向，職位愈高的經理人歷練愈豐富，自信心愈強，愈容易產生這種幻覺，做出差勁決策的機會也愈高。

改善技術

解鈴還需繫鈴人，決策障礙常肇因於經理人的個人行為與習慣，儘管決策障礙種類繁多，但是總有破解之道。

經理人參考下列方法改善決策過程，可望打破決策迷思，提高決策品質。

1.魔鬼代言法。經理人制定決策之前，組成主張正反意見的二個小組，各自提出見解、策略與計畫，進行一場良性策略攻防戰。

支持組肩負陳述正面意義、方法、貢獻與價值的職責，全力防衛正面立場與理想；反對組扮演魔鬼批評者的角色，使出雞蛋裡挑骨頭的能事，盡可能提出負面的批評、攻擊與反對理由。

雙方展開策略攻防之際，經理人站在策略高度「觀戰」，居高臨下，飽覽無遺，一方面有機會洞悉決策可能面臨的風險，一方面擁有選擇最適決策的空間。

2.辯證探詢法。公司要求主辦單位同時提出正面與負面兩套計畫，各有完整的內容及充分的理由與邏輯，激發具有創見的思考，但是可行性卻是互相衝突，經理人分別聽取正反計畫的獨到見解。真理愈辯愈明，辯證探詢法可以突顯與議題相關的定義、行動方案與假設條件之合理性，經理人從中選擇最有可能創造最佳績效的計畫案。

3.標竿學習法。又稱為具體參考法，事先嚴選一則類似議題的優良案例及其績效指標，做為決策方案的參考對象，然後將公司所發展的計畫與績效指標，逐項和此標竿案例做比對，評估計畫成功與失敗的機會，做為修正計畫的依據。因為有具體標竿做比對，可以幫助經理人消除決策偏見，理性提升決策品質。

在競爭激烈的市場上，經營決策只有現場演出，沒有重來的機會。

無論決策重要性如何，決策者都站在成功與失敗的分水嶺，無論經營環境如何改變，無論公司資源是否豐富，經理人制定決策責無旁貸，不能有絲毫差錯。

成功經理人都是精通捐棄偏見，消除心理障礙，積極尋求方法，第一次就做正確決策的能手。